Con l’ingresso di Caffè Ottolina come primo partner di RoastMaster Capital prende forma un progetto che guarda al futuro del caffè italiano partendo da ciò che lo rende unico: identità, qualità e competenze costruite nel tempo.
In questa intervista a due voci, Fabio Ottolina – AD di Caffè Ottolina – ed Emanuele Musini – CEO di RoastMaster Capital – raccontano le ragioni dell’alleanza, la visione industriale che li unisce e gli obiettivi strategici di un modello pensato per rafforzare le torrefazioni italiane nel canale Ho.Re.Ca., in Italia e all’estero.
Fabio, cosa ti ha convinto ad aderire al progetto RoastMaster Capital e quali elementi hai riconosciuto come distintivi nel suo modello di sviluppo?
Il progetto RMC rappresenta a mio giudizio la naturale evoluzione della nostra azienda: con 77 anni di storia alle spalle, la Caffè Ottolina è ormai una realtà ben consolidata nel campo della torrefazione italiana, ma per continuare a crescere in modo significativo nello scenario attuale ritengo sia necessario unire le forze con altri partner che condividono la stessa visione, pur mantenendo la propria identità, al fine di creare quelle indispensabili sinergie che consentono di raggiungere i traguardi prefissati.
Emanuele, come si inserisce l’arrivo di Fabio Ottolina nella visione del progetto di RoastMaster Capital e quali competenze ritieni porterà al gruppo?
L’ingresso di Fabio nel progetto RoastMaster Capital è stato, fin dall’inizio, un elemento centrale della nostra strategia. Non cercavamo un’azienda da acquisire, ma un partner che condividesse la nostra ambizione di costruire qualcosa di più grande preservando ciò che rende speciale il caffè italiano.
Fabio porta con sé una conoscenza profonda del prodotto e della filiera, che si costruisce solo in decenni di lavoro quotidiano in torrefazione, a cui si aggiungono relazioni commerciali consolidate nel canale Ho.Re.Ca., inclusa una partnership trentennale con McDonald’s Italia che testimonia la capacità di Ottolina di servire clienti esigenti a livello globale.
Infine, e forse questo è l’aspetto più importante, Fabio porta la credibilità necessaria per dialogare con altre famiglie di torrefattori italiani. Quando parliamo di partnership e continuità lo dimostriamo con i fatti, non sono solo parole, mantenendo la famiglia fondatrice al centro della gestione operativa.
Qual è la visione condivisa che vi unisce in questo progetto e quali aspetti del settore del caffè ritenete più strategici nei prossimi anni?
F.O.: Siamo entrambi imprenditori con una significativa storia famigliare alle spalle, e crediamo nel valore che si può generare mettendo a fattor comune le esperienze maturate nei rispettivi ambiti; riconosciamo l’importanza della qualità del prodotto e dei servizi forniti alla clientela e riteniamo che nel canale Ho.Re.Ca vi sia il nostro maggior punto di forza; tuttavia, grazie alla struttura che abbiamo creato, puntiamo a presidiare anche quegli ambiti – come la vendita online, il canale estero, il private label e il mondo del porzionato – nei quali intravediamo importanti opportunità di crescita.
E.M.: La nostra visione è costruire uno dei principali gruppi europei del caffè nel canale Ho.Re.Ca., partendo dall’Italia. Il settore è estremamente frammentato: centinaia di torrefazioni familiari, spesso eccellenti nel prodotto, ma limitate nella capacità di crescere e competere a livello internazionale. Noi vogliamo offrire a queste realtà una casa comune, con capitale, competenze manageriali e una piattaforma per espandersi, senza snaturare la loro identità.
Gli obiettivi verso cui orienteremo le nostre attività riguardano, in primis, una premiumizzazione del mercato: il consumatore fuori casa è disposto a pagare di più per un caffè di qualità e questo favorisce le torrefazioni artigianali. Secondo, la fedeltà del canale Ho.Re.Ca.: chi serve bar e ristoranti ha costi di switching elevati e contratti pluriennali, con ricavi ricorrenti e prevedibili. Infine, il potenziale di consolidamento: l’Italia ha margini tra i più alti d’Europa nel settore, ma la maggior parte delle torrefazioni non ha accesso a capitali per crescere.
Quali sono le priorità operative che avete identificato per i primi mesi di lavoro comune e quali risultati sperate di vedere a breve termine?
F.O.: Puntiamo innanzitutto ad una standardizzazione dei processi che sia scalabile su tutte le società del gruppo, attraverso una reportistica precisa e aggiornata che ci permetta di avere sotto controllo tutte le leve commerciali e finanziare fondamentali per supportare le nostre decisioni strategiche. Stiamo anche effettuando le opportune valutazioni della supply chain, della produzione e della logistica al fine di individuare le ottimizzazioni che si possono ottenere nel contesto attuale.
E.M.: Nei primi mesi ci concentriamo su tre aree. La prima è rafforzare la presenza commerciale: Ottolina ha costruito relazioni solide con oltre 800 clienti Ho.Re.Ca. in Lombardia e una partnership trentennale con McDonald’s. Vogliamo accelerare questa crescita, portando il nostro caffè a nuovi clienti in Italia e all’estero.
La seconda priorità è il miglioramento continuo del prodotto. Stiamo lavorando per individuare aree di sviluppo nella nostra offerta, investendo in ricerca per rispondere alle esigenze di un mercato in evoluzione, sempre mantenendo la qualità artigianale che contraddistingue Ottolina.
La terza è costruire relazioni con altre torrefazioni italiane che condividono la nostra visione. Stiamo già dialogando con famiglie di torrefattori interessate a far parte di un progetto più ampio, senza rinunciare alla propria identità.
A breve termine, l’obiettivo è consolidare Ottolina come piattaforma di riferimento e avviare almeno due nuove partnership entro il 2026.
Guardando al medio-lungo periodo, quale impatto volete che RoastMaster Capital abbia sull’evoluzione del mercato del caffè italiano e internazionale del caffè?
F.O.: L’obiettivo che ci siamo dati, sicuramente a nostra portata, ancorché ambizioso, è quello di creare un polo di torrefazioni che, mettendo a fattor comune esperienze e risorse, possa combattere ad armi pari con le realtà medio grandi in quegli ambiti in cui l’efficienza operativa e la capacità finanziaria possono fare la differenza. Nella nostra visione di medio lungo periodo RMC è destinato a diventare un player primario nel campo della torrefazione di qualità a servizio del mondo professionale.
E.M.: L’obiettivo, nel medio-lungo periodo, è molto semplice: vogliamo aiutare il mercato del caffè a premiumizzarsi, come ha fatto Ottolina. Oggi molta competizione è ancora basata sul prezzo. Noi crediamo invece che la qualità italiana meriti di salire di livello, soprattutto nel canale Ho.Re.Ca., e vogliamo dare a tante torrefazioni familiari gli strumenti per farlo: investimenti, competenze e una piattaforma che permette di crescere senza perdere identità.
RoastMaster Capital vuole diventare il partner di riferimento per chi, da solo, fatica a fare il salto: famiglie che affrontano passaggi generazionali, aziende con ottimi prodotti ma risorse limitate, realtà che vogliono espandersi all’estero senza snaturarsi.
Il modello che stiamo costruendo è multi-brand: ognuno mantiene il proprio stile e la propria storia, mentre noi centralizziamo solo ciò che crea efficienza e permette di migliorare la qualità. Non vogliamo rendere tutto uguale. Vogliamo alzare l’asticella del settore, proteggendo ciò che rende unico il caffè italiano e aiutandolo a competere a livello europeo.
